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相談する「もっとPDCA回せ」「A/Bテスト毎週やる勢いで改善回すべきでは？」と会議で言われる。言われた通りに施策を10倍に増やしてみる。が、数字は動かない。なんとなくフットワークも重くなってしまう。これは組織のモメンタムが落ちただけではなく、同じゲームの延長線上に答えがなくなったサインかもしれない。
施策を2倍、3倍と積み重ねて事業が成長しているうちは、それでいい。次もその延長線上に答えがある。
問題は、施策を増やしても伸びなくなった時にある。
KPIを分解しても答えが出ないサービスがある
ロジカルなアプローチとして、KPIツリーを作り、レバーを特定し、そこに施策を集中する。きれいで、組織も動きやすい。
たとえばBtoBの受託ビジネスなら、売上＝商談数×受注率×案件単価。弱いところがわかれば、打ち手もテコ入れする箇所もわかりやすい。
一方で、このアプローチが機能しにくいサービスがある。
フィットネスジムを考えてみる。「会員数×継続率×月額」で分解はできる。でも「なぜ1月に入会が増えて3月に退会が増えるのか」はツリーからは見えない。正月太りや新年の決意という外部のトリガーが需要を動かしているからだ。
似た構造は、至るところにある。英会話サービスなら転職や海外出張という人生イベントが申込を左右する。タクシーアプリなら終電を逃したか雨が降っているかでダウンロード数が変わる。保険なら自分や身近な人にヒヤリとする体験があったタイミングが契約のきっかけになる。
こうしたサービスでは、需要のトリガーが自社のコントロール外にある。KPIを分解して「このレバーを引けば全部解決する」とレバーを探す行為が成果に繋がればハッピーだが、外部要因に大きく巻き込まれてしまう場合がある。
自分自身、前職のオンラインフィットネスサービスのSOELUではまさにこの構造の中にいた。「会員数×継続率×月額単価」で分解はできる。でも大きな需要を動かした要因の一つとして、コロナ禍という巨大な外部トリガーの存在を抜きに語ることはできなかった。その渦中でKPIツリーを睨んで全てのレバーをコントロール下におくことには、どうしても限界があった。
ビール会社はなぜうまくやっているのか
身近な例として、ビールについて考えてみたい。個人の需要に単純化して考えてみると、飲みたい気持ちは暑い日、仕事終わり、BBQといった外部要因で生まれやすい。「暑い日を増やせば売上が上がる」からとKPIに気温を組み込んで、温暖化推進施策を打つわけにはいかない。
ところが、ビール会社はこの制約の中で巧みに戦っている。
サントリーの金麦は2020年から「四季の金麦」として、季節ごとに味わいを変える取り組みを始めた。冬は「味わい豊かに」をコンセプトに、鍋をはじめとする冬の料理に合うよう麦の味感と刺激感のバランスを調整している。開発時には会議室の温度を四季の気温に見立てて変えながら試飲し、100回以上の試作を繰り返したという（サントリー公式）。
アサヒの生ジョッキ缶は「家でお店の生ジョッキの気分が味わえたら」という顧客の声をきっかけに、缶の内側に特殊塗料でクレーター状の凹凸を施し、開栓時に自然発泡する仕組みを4年かけて開発した（アサヒビール公式）。
どちらもCMで訴求しているのは結果であって、入口はシーンの特定と、そのシーンで選ばれるための商品設計の方だ。
つまり彼ら彼女らが見ているのはKPIツリーではなく、「どういうシーンで、なぜ自社製品が選ばれるか」という設計である。自分たちが学ぶべきは、シーンに沿った大量の広告予算を準備することではない。シーンと選ばれる理由がわかっていれば、プロダクトの設計、オンボーディングの導線、顧客接点のタイミングと、一貫して打ち手の精度を上げられるということである。
事業の伸ばし方は、突き詰めると2つしかない。シーンを増やすか、シーン内で選ばれる確率を上げるか。そしてどちらをやるにも、「今、自分たちはどういうシーンで、なぜ選ばれているのか」がわかっていないと、打ち手が見えない。
選ばれる理由の解像度が打ち手を決める
次にワークマンを例に考えてみる。
ワークマンは創業以来約40年間、作業服市場で圧倒的なシェアを持つ企業だった。しかし仕掛け人の土屋哲雄専務（当時）は「作業服市場は1000店舗・1000億円で飽和する」と試算し、次の成長先を探し始めた（ビジネス+IT）。
ここで土屋氏が着手したのが、選ばれる理由の捉え直しである。アパレル市場を「高価格⇔低価格」「デザイン性⇔機能性」の4象限に分けた時、「低価格かつ機能的」の象限が空白であることに気づいた。ワークマンの作業服が職人に支持されてきた理由は「職人向けだから」ではなく、過酷な環境に耐える高機能を圧倒的な低価格で実現していた信頼感にある。この価値を求めているのは職人だけではないはず、という仮説だった。
WWDJAPANのインタビューで土屋氏はこう語っている。「これだけ支持を集めたのは、高機能・低価格のアウトドアウエアが空白マーケットだったからにほかありません」「プロ向けと同じ商品を一般客に売っています」（WWDJAPAN）。「進出」ではなく「客層拡大」として、同じ商品を、同じ理由で選んでくれる別のシーンの人に届けた。結果、アウトドア、キャンプ、バイク、運動といった飛地のシーンが次々と開け、4000億円規模の空白市場を切りひらいている。
この例から学べることは、選ばれる理由を「誰に」（WHO）や「何で」（HOW）で捉えていると天井にぶつかるということだ。「なぜ」（WHY）で捉え直すと、飛地が見える。
自分自身の経験でも、SOELUがコロナ禍で急成長した後、「オンラインフィットネスの会社です」という自己認識のままでは、コロナ後にオンライン需要が相対的に縮小した時点で急成長の角度はどうしても鈍化してしまう。「手軽に本格的な運動習慣を始められるサービスだから選ばれている」と捉え直すことによって、オンラインに限らない展開、再成長を辿っている。実際、現在SOELUはオンラインフィットネスだけでなく、2023年に1店舗目をオープンしたのを皮切りに、店舗を100店舗近く全国に拡大している。
選ばれる理由を手段（HOW）で捉えると天井にぶつかるけれど、価値（WHY）で捉えると飛地が見えてくる。 この転換こそが、施策を積んでも伸びなくなった局面で本当に必要なことなのではないか？
「後づけ」と「事前に掴む」は何が違うのか
ワークマンの場合、土屋氏はポジショニングマップを描き、空白市場を発見し、意図的に客層拡大に動いた。選ばれる理由を戦略として使った好例である。
しかし、すべての企業がこうはいかない。綺麗に行かないことの方が多いし、実際のところ、成功事例の多くは後づけで語られている可能性もある。偶然のバズから「いけるかも」で始まり、うまくいってから理由を整理するケースは少なくない。自分もそういう場面を何度も経験している。
問題は、渦中にいる時にそれが見えるかどうかだ。選ばれる理由を事前に掴めていれば、「たまたまバズった」ではなく「この価値が刺さりそうなシーンはどこだ？」と意図的に動くことができる。これを組織として行うことができれば、サービス成長の再現性が生まれる。
顧客が選ぶ理由を掴んだ先にも壁がある
ここまで読んで「うちは選ばれる理由、分かってるよ」と思った人もいるかもしれない。アンケートも取っている。インタビューもしている。でも次の方向性は綺麗に決まらないし、順調にトップラインが伸びているわけではないよ？という方もいるかもしれない。
実は、「選ばれる理由を知っている」と「その理由で成長できる」の間にはもう1つの壁がある。顧客の言葉の表層で戦略を組むと、外に拡張しても内を磨いてもうまくいかない、という罠である。
これについては別の記事で詳しく書いた。
本記事では、まず「選ばれる理由をどう掴むか」の具体的な進め方に絞って書く。
具体的に何をするか
ここからは、「なぜ選ばれているか」を実際に掴むための進め方について書く。
まずエクセルを閉じて、1人の顧客に会いに行く
最初にやるべきことは、データ分析ではない。最近、自社のサービスを使い始めた顧客1人に「あの日、なぜうちを選んだのか？」を聞きに行くことだ。
ただし「なぜ選んだんですか？」とストレートに聞いても、まともな答えは返ってこない。人は自分の行動の理由を正確に言語化できない。「なんとなく良さそうだったので」で終わる。
聞くべきは、選んだ理由ではなく、選んだタイミング前後の行動である。
「申し込んだのはいつ頃でしたか？」「その日、何がきっかけで調べ始めましたか？」「他に何と比べましたか？」「最終的にうちに決めた瞬間、何が決め手でしたか？」。こうやって時系列で行動を辿ると、本人すら自覚していなかったシーン（いつ・どういう状況で）と選ばれた理由（なぜ他ではなくうちだったのか）が浮かび上がる。
これを5〜10人やると、パターンが見えてくる。「意外とみんな同じタイミングで申し込んでいる」「比較対象がうちの想定と全然違う」「決め手だと思っていた機能は誰も挙げない」。こういう発見は、エクセルの中にはない。
自分もSOELUで初めてこれをやった時、想定していた競合と実際の比較対象がまるで違っていて驚いた。自分たちが競合だと思っていた相手と、顧客が比べていた相手は、別の存在だった。
そしてもう1つ、必ずやってほしいことがある。顧客が「安心だから」「便利だから」「信頼できるから」と抽象的な言葉を使った時に、「それって、具体的にはどういう瞬間のことですか？」と掘ることだ。同じ「安心」でも、顧客ごとに指している中身が違う。この具体を掴まないまま抽象語で戦略を組むと、ロジックは通るのに市場で外す、という結末になる。自分たちが「手軽さ」という言葉でまさにこれをやってしまった話は、以下の記事に記載した。
次に、データで「シーンの地図」を描く
N1インタビューで仮説が見えたら、今度はデータに戻る。
やることは、KPIを分解することではなく、顧客をシーン別に分類することだ。申込日の前後で何が起きていたか（季節、曜日、流入元、閲覧ページ...）を見ると、いくつかのシーンが浮かび上がる。
ビール会社に倣えば、「仕事終わりの一杯」シーンと「BBQの買い出し」シーンでは、同じ商品でも選ばれる理由が違う。同様に、自社のサービスにも複数のシーンがあるはずで、シーンごとに選ばれる理由が違っている可能性は高い。
この「シーンの地図」が描けると、風景が一変する。なぜKPIツリーを分解しても答えが出なかったのかがわかる。異なるシーンの顧客を一括りにしてKPIを見ていたから、平均値が何も語らなかったのだ。
「守り」と「攻め」を決める
シーンの地図が描けたら、最後にやるべきは打ち手の整理である。
守り＝既存シーンで選ばれ続けること。 今のメインシーンで選ばれている理由を強化する。その理由が壊れないように守る。ここが崩れたら事業そのものが崩れるから、最優先。
攻め＝新しいシーンで選ばれにいくこと。 「この理由で選んでくれる人は、他にもいるんじゃないか？」を探す。ワークマンが「高機能×低価格」の空白市場を見つけたように、選ばれる理由が価値（WHY）で捉えられていれば、同じ価値を求めている別のシーンが見えてくる。ただし、飛地に出る時には「選ばれる理由がそのまま通用するか」を必ず現地で確かめること。同じ言葉でも、シーンが変われば中身が変わる。自分たちがこの罠にハマった話は別記事に書いた。
重要なのは順番だ。守りが先で、攻めが後。 今のシーンで選ばれている理由を正確に掴めていないまま飛地に出ると、「なぜ選ばれたかわからないまま新しい市場に出て行って刺さらない」という結末になる。
施策の前にシーンを見よ
施策を増やしても伸びなくなった時、足りていないのは施策の量ではない。「なぜ選ばれているのか」の理解だ。
トリガーは操作できない。暑い日を作ることも、正月太りを作ることも、終電を逃させることもできない。ただ「トリガーが発火した時に選ばれる状態」は作ることができる。
誤解してほしくないのは、「選ばれる状態を作る＝広告で認知を取れ」という話ではないということだ。認知は手段の1つにすぎない。もっと手前にやるべきことがある。選ばれた後の体験が「選ばれた理由」と一致しているか。オンボーディングの導線がそのシーンに合っているか。次のトリガーが発火した時に「またあれを使おう」と想起される記憶が残っているか。プロダクトと体験の設計を、シーンと理由に合わせて磨くこと。広告費ゼロでもできることは山ほどある。
データを基点としたグロースハックやマーケによって小さな改善成果が次々に出る時は、麻薬のような楽しさがある。改善を積み重ねていくうちに壁にぶつかった時、より複雑なパズルを解こうと大がかりにデータを睨んでしまうことは自分もよく経験してしまった。ただ、分析や施策を10倍に増やしても売上が伸びなくなった時こそ、真っ先に必要だったのは、さらに施策を増やすことではなく、たった1人の顧客に会いに行くことだった。「あの日、なぜうちを選んだのか？」を聞きに行くことである。
答えはエクセルの中ではなく、顧客の生活のシーンの中に落ちている。
